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title: "Executivos querem cadeira no conselho, mas agora precisam entender IA estratégia e risco"
author: "Gustavo Ramos O. Klein"
date: "2026-07-30 07:00:00-03"
category: "Inteligência Artificial & Dados"
url: "http://desbugados.scale.press/portal/desbugados/post/2026/07/30/executivos-querem-cadeira-no-conselho-mas-agora-precisam-entender-ia-estrategia-e-risco/md"
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## Resumo
- Renovação de conselhos caiu para 18% segundo Spencer Stuart
- 191 novos conselheiros, 55% em primeiro mandato
- Foco em lacunas de IA, riscos, sustentabilidade e sucessão
- Mulheres representam 20% dos novos membros
- Participação de CEOs no próprio conselho caiu para 20%
- Remuneração média de R$ 84.673 por mês
- Transição exige formação em governança e atualização em tecnologia

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Uma pesquisa recente do **Board Index Brasil 2025** da **Spencer Stuart** revela que mais executivos almejam posições em conselhos de administração, mas a renovação desses órgãos caiu drasticamente para **18%**, tornando as vagas muito mais seletivas. O que explica essa mudança? As empresas não buscam mais apenas experiência executiva, mas perfis que preencham lacunas estratégicas específicas, incluindo a capacidade de avaliar o impacto da **inteligência artificial** na estratégia, nos riscos e na vantagem competitiva da organização. Este artigo desbuga essa nova realidade, explicando como a governança corporativa está se transformando e o que os profissionais precisam fazer para se preparar para essa transição de carreira.

## A seletividade nas nomeações para conselhos de administração

O **Board Index Brasil 2025** da **Spencer Stuart** identificou **191 novos conselheiros** nas companhias analisadas, equivalente a **18%** do total de membros, abaixo dos **24%** do levantamento anterior. Dos **191 novos**, **106** começaram o primeiro mandato em uma ou mais empresas analisadas, representando **55%** das novas nomeações e **10%** de todos os integrantes. **Fátima Gouveia**, sócia-fundadora da **Tryvea** e integrante do **Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC)**, afirmou que cada cadeira nova precisa justificar uma lacuna estratégica específica, representando mais seletividade do que paralisação da renovação (veja [detalhes no StartSe](https://www.startse.com/artigos/mais-executivos-querem-cadeira-no-conselho-mas-a-vaga-ficou-mais-seletiva-1)). A formação em governança corporativa deixou de ser diferencial suficiente; buscam perfis para preencher lacunas em **inteligência artificial**, gestão de riscos, internacionalização, sustentabilidade, sucessão e cultura organizacional. Mulheres representaram **20%** dos novos integrantes, acima da média geral de **18,7%**. Cada conselheiro participa em média de **1,14** conselho e **89%** ocupam apenas uma cadeira.

Essa queda na renovação não significa que as empresas pararam de renovar seus conselhos, mas sim que estão sendo muito mais criteriosas na escolha de novos membros. O relatório analisou **118 empresas** com market cap superior a **R$2,5 bilhões** listadas em segmentos especiais da **B3**. O tamanho médio dos conselhos é de **9,1 membros**, com independentes representando **41%** e estrangeiros **10,4%**. A proporção de **CEOs** que participam do conselho da própria companhia recuou de **26%** para **20%**, enquanto a de conselheiros com funções executivas na mesma empresa caiu de **4,6%** para **4,1%**. Esses números mostram uma clara tendência de separar a operação da supervisão estratégica, evitando conflitos de interesse e interferências indevidas.

## Inteligência artificial como competência essencial na governança corporativa

Em **inteligência artificial**, busca-se capacidade de avaliar impacto na estratégia, risco e vantagem competitiva, e não domínio técnico aprofundado da tecnologia em si. Assim como em um ecossistema digital onde diferentes plataformas se conectam através de pontes para criar valor compartilhado, o conselheiro atua como um diplomata que facilita o diálogo entre especialistas técnicos e líderes de negócio, garantindo que a **IA** seja integrada de forma estratégica sem criar vulnerabilidades. Na gestão de riscos, profissionais que antecipam impactos de cibersegurança, geopolítica e mudança regulatória são altamente valorizados, pois a tecnologia evolui rápido e pode trazer tanto oportunidades quanto ameaças que afetam toda a cadeia de valor da empresa. Sucessão tornou-se atribuição permanente do colegiado, exigindo que os conselheiros pensem no longo prazo e na continuidade da liderança.

Essa abordagem reflete a necessidade de interoperabilidade entre áreas tradicionalmente separadas, como tecnologia, jurídico e estratégia. Para entender melhor como o risco jurídico de **IA** está se tornando prioridade nas mesas de conselhos, confira [nosso artigo detalhado sobre risco jurídico de IA](https://desbugados.com.br/post/2026/07/01/risco-juridico-de-ia-vira-prioridade-na-mesa-de-conselhos-e-contratos-corporativos). A remuneração individual média mensal, excluindo chairs, é de **R$ 84.673**, com aumento de **6%** sobre o ano anterior, refletindo o valor que essas competências agregam. Os conselhos têm em média **3,9 comitês** por empresa, com comitês de auditoria em **95%**, pessoas/RH em **50%** e riscos em **25%**, mostrando a institucionalização de discussões sobre esses temas.

## Da experiência executiva à visão estratégica de conselheiro

Tornar-se conselheiro não é consequência natural de carreira executiva bem-sucedida; é uma nova carreira com competências, responsabilidades e desafios próprios. Experiência como **CEO** ou diretor não garante cadeira; conselhos buscam profissionais para contribuir em discussões estratégicas, fortalecer governança, ampliar perspectivas e apoiar decisões em ambiente complexo. Transformação digital, **inteligência artificial**, cibersegurança, ESG, gestão de pessoas, inovação, riscos e sucessão exigem colegiados multidisciplinares. O papel do conselheiro é oferecer visão estratégica, análise de riscos, acompanhamento da execução da estratégia, sucessão da liderança e qualidade das decisões, sem assumir a operação nem substituir a diretoria executiva. O valor agregado vem principalmente pelas perguntas feitas, não apenas pelas respostas dadas.

Para construir essa carreira, é necessário participar de fóruns de governança, cultivar relacionamentos, associar-se a entidades empresariais, buscar formação específica e manter atualização constante sobre temas como deveres fiduciários, relacionamento entre conselho e diretoria, dinâmica de colegiados, gestão de riscos, compliance, estratégia de longo prazo e avaliação de desempenho do conselho. O erro comum de ex-CEOs é continuar dando ordens ou interferindo na operação, o que pode comprometer a independência do colegiado. A **Cornerstone Career Services** destaca que a compreensão profunda de governança corporativa é essencial para fazer essa ponte entre o mundo executivo e o ambiente de conselho.

## Caixa de ferramentas: passos práticos para se preparar

Para quem deseja fazer essa transição, o primeiro passo é mapear suas experiências atuais e identificar onde pode contribuir com avaliações estratégicas sobre **inteligência artificial** e riscos emergentes. Participe de eventos e cursos oferecidos pelo **IBGC** ou similares para aprofundar conhecimentos em governança e tecnologia. Construa uma rede de contatos com conselheiros atuais e busque oportunidades em comitês ou conselhos consultivos para ganhar visibilidade. Mantenha-se atualizado sobre tendências de **IA** através de leituras e discussões, focando não no código, mas no impacto nos negócios. Com essas ações, você estará mais preparado para preencher as lacunas que as empresas estão buscando e transformar sua expertise em um ativo valioso para o colegiado, gerando impacto real na direção das organizações.